四个月前，在弘毅投资2012 年年会上 弘毅是苏宁电器的机构投资者，有关苏宁易购与京东商城的价格战便成为焦点话题之一，张近东随即和在座的几个朋友打起了赌：如果今年（2012 年）苏宁旗下的电商业务苏宁易购的增长速度不超过京东商城，他将给他们每人送一台即将上市的OLED 电视。
让他意想不到的是，几天后，这个玩笑式的赌注竟然被媒体和社交网络炒作为：如果今年苏宁易购的增长慢于京东商城，张近东愿意将公司送给刘强东。
随即，京东商城创始人刘强东也在自己的微博上针锋相对地进行了回应：如果京东赢了，他将把“赢得”的苏宁股份中的1 亿股平均分给转发该条微博的人。
“这就是这个行业的特点，传播着便失去了控制，但坏事变好事，苏宁易购的品牌知名度和流量反而得到很大提高，这就是网络营销，我们必须学习和适应它。”张近东感慨道。
他现在认为，自己应该更多地接近媒体，而不是像过去那样被封闭起来（由于他同时还是全国政协委员和全国工商联的副主席，公司的公关部门过去担心他与媒体接触过多会言辞失当）。“可惜以我的身份，无法和刘强东一样拥有自己的微博。”他有些遗憾地说。
但要学会互联网的这套，并非仅仅是多在媒体曝光、多发表一些耸人听闻的观点这么简单。在过去的20 多年里，他已经习惯了一种在那个趋势性向上的时代行之有效的模式，即“一旦我们确定、认同了一个目标，每一步都会按照 的目标去做，我们做成一件事，从方案到执行，至少要3 年时间”。
像大多数传统企业家一样，他一直相信，一家企业的成功，有赖于脚踏实地和综合能力的发展，他对待电子商务的看法也没有太大的变化。
比如，他认为电子商务仍然是商务，而这正是苏宁近20 年积累起来的最宝贵资产，如超过1 亿曾经有至少一次从苏宁购买产品的用户，行业数一数二的供应链管理（苏宁2011 年收入超过900 亿元，是同期京东商城的三到四倍），数万人的售后服务队伍，遍布全国数百个城市的物流体，这些任何一项都是京东商城这样的纯网购企业不得不花巨资和漫长的时间去解决的。
“现在年轻人很多，新技术很多，很浮躁，比如Facebook，它的用户量是很大，但它无法让这些人留下来，并且在那里花钱，所以它的股票跌得很厉害。”
不过，问题是如何将过去的积累转化为新的动力，而非任其成为前进的包袱。早在1999 年，张近东就和现公司副董事长孙为民一道跑到中关村，去考察正在那里方兴未艾的电子商务，但直到10 年后，苏宁才真正采取行动，从而给了京东商城崛起以时间空间。在一家像苏宁这样在长达十几年的时间里一直顺风顺水、高速成长的公司而言，变革的最大挑战并非来自外部，而是内部。