以《炉石传说》为例 看大厂是如何做游戏产品创新的

　　5月20日消息，创新是产品的生命，如果一款产品后续没有新的元素加入，那么这款产品的寿命必然不会长久。游戏也是如此，只有不断创新才会得到玩家的喜爱。游戏行业里的一些大厂之所以能屹立不倒，其中一个关键因素就是游戏产品的创新。下面我们就以《炉石传说》为例详细说说。

　　在过去的几十年里，游戏产业经历了一系列的重大转变——主流平台的变迁、玩家支付方式以及与游戏之间的交互方式的改变、甚至玩游戏的用户群都在变化。这一个个变化都给游戏产业带来了一系列需要克服与跨越的挑战;这里大概没有一个是可以一下子就被完美解决的问题。然而与此同时，还有一些默默在幕后的挑战——那些对游戏业本质来说更基础的一致性问题，这些问题也许不比 的伟大转变来的鼓舞人心，激情四射，但同样需要有机智的解决方法。比如说教育和技能培训;再比如说税收体系以及行业与政府的关系。

　　也许这些问题里首当其冲的就是那些在各种行业中都存在的共同的问题——创意类的问题。这是与创新有关的问题，或者再具体一点来说——是有关如何让创新在大公司依旧发挥其效力的问题。现代资本主义的传统智慧这样认为：创新主要源自于小型初创企业;由于不受大型成熟企业掌控下制度、结构和企业文化的约束，它们能够自由地按照最初的理念去执行方案来达到创造新事物。然而随着这样的公司壮大起来，他们失去了原来的敏捷性和灵活度——项目因为内部政策夭折——开发者被要求去处理令人窒息的和股东之间的关系，以及更常见的是情况：创新者的窘境——他们不再愿意追求鲜活的创新作品，因为会害怕自己做的不够好以至于让他们曾经的辉煌毁于一旦。

　　于是，我们就见到了这样一种结构：小型创新企业出创新型产品;而大型企业介入来并购这些小型企业。这种结构同样存在于游戏产业中——发行商巨头对创新型的成功游戏工作室进行收购。这样的收购往往意味着同时可以将那些杰出的开发人才收入旗下，要求他们为新的雇主工作一段时间——然后他们就可以离开去再次投入到小型创新作品的创作中去了(除此之外，他们现在口袋里可是揣了几百万英镑的资金了)。这就形成了一种循环，一班子的持续创新者重复地创立新小型公司，取得一定成就后再卖给那些渴求创新产品的大型企业。

　　对于很多大型企业而言，这并不是完全令人满意的境况。他们肯定会想：肯定有什么方法让公司的扩大规模的同时又不失去创新能力的吧?然而大部分公司的境况都依旧是如此;大公司确实是能创造好产品的，不过这些产品大多是过去成功作品的迭代品和衍生物，只有极少数公司扩大规模后还能开发出成为主流颠覆过去的产品。主要还是因为游戏产品有太多阻碍要克服;有太多的政策阻碍着研发航路;然而层层管理者他们因为担忧害怕投资者无法理解游戏产品概念，就把产品描述成“跟《使命召唤》玩法很像的GTA”、或者什么“它就是一把像素超好的iphone”之类的噱头博人眼球，让新思路新点子根本无处施展拳脚。

　　大企业这种想让小型创业团队能够在自己的控制下继续发光发热的愿望在愈发强烈，而这也让很多受欢迎的举措得以出现。也许这其中最火爆有名的话题应该就是Eric Ries的《The Lean Star-Up》这本书了，书中指导人们如何有效地在创业型企业中进行商业实践，它所倡议的方法就是趁早发行、趁快迭代。尽管这本书在创业型团队中有一定的影响，但它最大的作用似乎在于让大型企业找到了如何在企业内部营造构建适宜小型创业团队发展环境的法子——好让这大企业能像孵化器一样，为那些家养型创业团队提供跟野生创业团队一样自由革新和快速迭代的环境。

　　但上文所述的那些努力没有几个结果是成功的。现实情况是这样的：一家大型公司内部的创业团队终究跟在原生市场环境下的创业团队不一样——他们没有了相同的环境限制因素也就失去了相对的可能性;其成员终究属于大型企业中的一名职员，所以即不能奢求有着跟原生创业团队一样的回报，也没法奢望能有跟他们相同的决策环境，甚至不能以同样的衡量方法来判断其基本意义上的成功与失败，在大型公司里，有企业投资人、企业顾问——这些有经验的风险投资家们一生致力于在精密的企业体系下执行决策，现在却声称要颠覆性地给创业团队以自由，然而这些企业内部的创业团队只能感觉到被控制被审视被评判。所以这种努力没有产生效果让人丝毫不感到惊讶——这无论是对游戏行业而言还是对其他行业而言都是如此。

　　到此为止我们都还没提到开头标题就出现的《炉石传说(Hearthstone)》。现在我们可以对此展开讨论了。

　　Hearthstone是暴雪游戏公司旗下的可多平台运行的一款卡牌对弈游。它其实是《魔兽争霸(Warcraft)》的变身，就在去年这款游戏创收3.5亿美金(该数据由SuperData所估算)。这礼拜其独立用户量达到了7000万，尽管没有发布其现有用户数据，但暴雪在4月份发布的 资料片中声称它在用户量方面创下了新的记录。这款世界上 的主流游戏之一实在真他丫的是一则有关成功的故事，同时，它从本质上为反驳“大型企业做不出小型创新产品”提供了一个论据。Hearthstone是标准地由暴雪公司(大型企业)内部的创业型小团队所开发的作品，自从它发行以后所使用的都是典型创业型小团队会采取的方法——快速地进行迭代并通过类似于“Barroom Brawl”这样一个允许开发者测试新游戏机制和新想法的沙盒(如果测试结果良好就能投用于到游戏中)来对这类游戏特性进行测试。

　　鉴于Hearthstone算得上是暴雪最赚钱的游戏，而且它所获得的商业成功的背后是一支相对小型的基础团队(相对小型是指跟开发《魔兽世界》这样庞然大物的团队相比而言的)。因此我们就想问了——其他发行商和开发者能从暴雪的这个成功案例中学习怎样的经验呢?有人倾向于把这个暴雪的成功故事归结于一种无形不可定义的“暴雪式奇迹”，就好像那些闪闪发亮、代表着奇迹的精灵粉尘在空气中自由散落，最后都播散在了暴雪公司的尔湾校区。尽管事实上，暴雪公司只不过一家非常有创意并且管理良好的公司——只不过这家公司无论是在对公司本身的构造方式上还是对公司自身的定义上，(作为大型企业)都保持着一颗创新精神的心。

　　游戏行业中人们对于暴雪公司最深的印象应该是它扼杀那些不符合自己标准项目时展现的“残忍暴虐”。《星际争霸：幽灵(StarCraft:Gohst)》经过多年的开发依旧不可见天日;《泰坦(Titan)》，本应该是一款《魔兽世界》的后续MMO游戏一样也被封杀了(后来团队的核心几个成员快速地继续对后来的成功巨作《守望先锋(Overwatch)》进行开发来作为其“反弹项目”)。这些都意味着暴雪公司在开发游戏时所秉承的内部文化是很多其他公司所缺失的;所拥有的能力足以冷静理智地进行判断决策，而不会过于被公司内部政策、沉没成本谬误或者其他类似的顾虑所牵制。

　　在暴雪公司的员工们、甚至高管们，都知道听取建议把项目取消虽然会是有益的，因为从事后来看给建议的人的决定都是完全无误的，但无疑地，这种中途放弃项目的举措会让人受到情感上的煎熬。公司会抛开对负责项目人员的个人看法，只看从项目的可行性上进行判断，这似乎已经成为了一种公司文化;我当然不否认这种系统流程存在瑕疵，并且在决策是存在大量的摩擦，但总体上来说，它依旧是有所效果的。

　　这一系统为公司创造了环境让小型初创风格内部团队得以存活——这些小型创新的团队可以致力于开发创新型游戏、快速建模以及在开发的同时进行高效的品质鉴定。于是经过几次内部项目砍杀和重启的循环，存活下来的项目最后就会以“迷你型试用版”推入市场;这里可不是那种干巴巴的伪装模型，而是可以有资格称为暴雪游戏的迷你型游戏试用版——经过打磨后有趣好玩，不过这并不是昂贵的完整版游戏，而只是用来作为团队可以根据真实玩家的反馈进行迭代和创新的跳板的一个版本。

　　不是每家游戏公司都能做到这种程度的;这种程度也不仅仅是倚靠暴雪公司严格的质量控制标准，还有很重要的因素就是公司对投资人的不透明性(这也让开发者能做出符合市场趋势的产品而不用去投股东所好)以及其根据现有IP系列为引导开发新游戏的能力(像任天堂模式就是一个很基本的例子)。然而这里根本没有什么所谓的魔法经历粉末成就了像《炉石传说》这样的成功游戏(或者就此而言的《守望先锋》)。只要有正确的方法与能做出正确决策的角色，是可以形成一种可复制模仿的模式的。而这种模式其实也存在于别处——比如说，这跟Supercell公司的运营结构没有什么不同，这也是Supercell公司为什么可以成为 一家能把“电光石火的创意储存起来”并不断开发出超火爆游戏的原因。另外它跟任天堂也很像(尽管在结构上有些许不同)——任天堂近年来在进行转型，Splatoon正是在这样的转型中应运而生的游戏产品。

　　所以说大公司也能够变得富有新意与创造力、有勇有谋甚至成就颠覆过去开创未来之举。《炉石传说》就是暴雪公司给我们的很好例子——它让其他游戏公司知道，“将培养创新精神作为首要任务、把良好品味和卓越创造力看做高于一切”的企业文化是多么精致而与众不同。对于很多游戏公司来说，这都会是一个翻天覆地的转型——这些公司必须因此在优先项目、结构甚至员工组成上进行大换血——但从长期上来看，这种转变会让公司在将来省下一大笔钱，因为这样你就不再需要每隔几年就花大价钱买下一个能开发出你意想不到游戏的新型创新小团队为你工作了。